将公司战略目标在内部网予以公布，并宣布将奖励那些针对公司目标提出创新建议的员工，这样的运作方式已经落伍了。要推行最好的、最有效的运作方法，公司应该建立交流系统，鼓励意见共享、奖励在这方面做得突出的员工、实现各部门之间充分的沟通与交流。 很多公司意识到了这个问题，但是他们却不知道发现并推广最优方法的手段，在当今优胜劣汰的商业环境下，公司已经不能再这样下去了。
位于匹兹堡的Alcoa Inc.是一家铝冶炼企业。它在每年11月都会举行财务最优方法会议。在最近的一次会议上，代表们讨论了50-70项创新建议。财务主管Dean A. Blemker说："由于我们尚未建立收集创新建议的网络系统，所以这样的年会尤其显得重要。"
对于Alcoa来说，推广内部最优方法的最大得益之处就是建立了欧洲共享服务中心，该中心是以美国共享服务中心为样板的。Blemker指出："我们发现共享服务中心已经成为孕育最佳建议的摇篮，因为共享中心的人员了解不同的部门是如何工作的。"
过去，员工如果有了新的想法，他们只能把建议投进布满灰尘的建议箱，然后等候回复。公司内部不乏创新的意见和建议，但多数情况下无人在意员工正在想些什么。
Hackett Benchmarking & Research公司的执行董事Rick Roth说："很多公司已经开始应用最优方法，并且在整个公司范围内进行推广，但他们缺少在不同部门间实现知识共享的系统。"只有建立起有效的知识管理系统，内部最优方法才能得以顺利实施。在这里，"知识管理"和"内部最优方法"经常表达同一层意思。
当今如Alcoa这样业绩优秀的公司，都注意培养公司部门间信息共享的文化氛围，以此来发展企业知识管理系统。他们坚信自家院里埋有"黄金"，即那些最好的建议。
于是，这些公司加大工作力度，努力去发现那些表现更突出的员工、工作更有效率的部门。发现他们只是第一步，将他们的经验在全公司推广才是真正的目标。
发现、推广最优方法
精于挖掘内部最优方法的公司，是按照下面的步骤进行的。"第一步是在最优方法和公司战略目标之间建立联系，"Best Practices LLC高级合伙人Adam Bianchi说，"知识管理太过学术，没有什么实用价值，所以需要和公司战略计划结合起来。例如，先有一项将客户忠实度从80%提高到90%的战略计划，然后才能在服务人员、产品开发和销售部门内找寻最优运作方法，合理地支持这一战略计划。"
第二步就是去发现内部最优方法。可以指派员工，专门做这项工作。"传统上，甄别优秀员工是'经理们'的事情，"Bianchi说，"但是现在，公司聘用专职人员来识别这些优秀员工，并将他们的做法推广开去。"
KPMG Consulting LLP负责知识管理的副总裁Steve Cranford认为，这样的专职人员可冠以首席知识官（CKO）的头衔。他说："首席知识官的职责就是发现、推广各种最优方法。"
纵使首席知识官有高超的管理技巧，但是，并不是所有的员工都可以按要求做得很好，这就需要引入某种认可或奖励机制作为补充手段。"奖励不只局限于钱物，还应包括提供升迁的机会。"Bianchi强调对这种奖励机制应该持之以恒，并融入到企业文化之中去。
下一步--推广最优方法--却是很多公司遭遇失败的地方。有些公司将内部最优方法的项目交给信息技术部门去做。Cranford说："可是，在信息技术人员的眼中信息只是字节而已，与公司管理水平的提升毫无关系，于是公司的初衷落空。"
那么，如何推广最优方法呢？一旦找到了一项最优方法，应当立即用电子邮件发给能从中获益的人，这种做法十分务实。但是若想让收到邮件的人都仔细阅读这些文件，却非易事。因此，也要制订相应的计划，鼓励人们不仅要贡献新建议，而且也要接受新的想法。Cranford说："一些公司安装了这样的系统，只要员工打开最优方法文档并花时间阅读或将内容打印出来，系统就会给该员工的个人业绩考评加分。"他又补充说，"如果员工忘了打开这份文档，系统也会给他减分。正面的鼓励，其作用往往要好于批评和监督。"
变换角色以促新
经理们可以采取另一种积极的做法，定期更新属下的个人简历。这样做，不仅可以了解员工接受了多少培训、掌握了多少新的技能，也可用来为新项目甄选合适的人才。Cranford建议每六个月对简历更新一次。
为了推动新意见共享和加强部门间的相互交流，Hackett's Roth公司建议引入员工轮岗机制，将员工变成新意见的"承运人"。例如，一个员工可以在处理应收帐款的部门工作六个月，然后再调换到其它部门工作六个月，依此类推。他们觉得，在不同的部门，人们总会有不同的感想，就容易产生一些新的想法和建议。
有意识地组织一些相关的活动同样也很有帮助。电子商务服务公司Answerthink商业战略和组织解决方案主管Helene Uhlfelde说："一些公司希望员工每天花些时间来想想新点子，另外一些公司在新建议见效后，给予相关员工一定的奖励或干脆就让员工参与新建议的实施。在这方面，壳牌石油和3M成绩比较突出。"
在结构松散的公司里推行意见共享会遇到更多的困难。这样的公司需要一个中心数据库或类似的平台，用来集中和展示最佳方法。比如建设内部网，经理们定期通过这样的网络向公司总部汇报，可以加快意见的交换。
Conoco Inc.在全球40个国家开展有业务。公司高级财务副总裁、首席财务官Bob Goldman介绍说："我们所有财务经理都会定期汇报他们的工作程序和所
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