试论国有企业并购重组后的文化整合

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[论文关键词]国有企业  并购重组  文化整合

[论文摘要]并购与重组已成为企业实现快速增长和提高竞争优势的一种主要方式，对于我国国企改革和发展更具有十分重要的意义。本文主要论述文化整合在企业并购重组中的地位和作用，文化整合应遵循的基本原则，文化整合的主要内容，文化整合的操作思路。

20世纪90年代以来，并购与重组已成为企业实现快速增长和提高竞争优势的一种主要方式，对于我国国企改革和发展更具有十分重要的意义。2008年6月30日，我国钢铁、煤炭大省河北省传来消息，由唐钢、邯钢联合组建的河北钢铁集团有限公司和由金能集团、峰峰集团整合重组的冀中能源集团有限责任公司在石家庄市正式挂牌成立，标志着河北国有钢铁、煤炭企业整合重组取得重大历史性突破。企业整合重组后，能否实现“1+1>2”的倍增效应，不仅取决于固定资产、流动资产、技术等有形资源能否得到有效配置，同样取决于企业文化等无形资源能否实现相互交融。因而，需要将企业文化整合问题放到一个重要的位置来研究。

一、文化整合在企业并购重组中的地位和作用

企业文化是企业大多数员工所认同的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态，它是企业的根本气质和根深蒂固的行为规范，引导着企业中组织、人群的思考、行为模式和道德规范，制约着企业制度的形成、人际之间的沟通。它对企业系统的影响是隐性的、潜在的，但又是至关重要的。

以金能集团与峰峰集团的重组为例，两者是强强联合。一是都有相当的规模。在煤炭行业百强企业中，金能排第20位，峰峰排第29位，在河北省百强企业中，金能排第14位，峰峰排第15位。二是都有很高的知名度。峰峰集团原来就是部属企业，几十年前就是全国重要的煤炭基地之一。金能集团所属的六个子公司，除新成立的金牛股份、装备公司外，其他四个子公司(邢矿集团、邯矿集团、井陉局、盛源公司)原都是部属企业、统配煤矿，享有国家同样的政策。三是都是当地的经济支柱。集团内多数企业在当地都是骨干企业、利税大户。两者联合重组成纵贯河北，横跨晋冀，北延内蒙的大型企业集团，如果不能实现文化融合，原有的企业文化继续保持强势，就有可能成为重组后企业中的非组织文化，这种文化将继续作用于原有的组织和人群，从而导致重组后的企业决策不畅、理解偏差、制度执行不力、沟通堵塞、冲突时有发生，无法调动职工的积极性。

由于文化现象的复杂性、多元性，文化整合不能象有形资源整合那样，可以施行较强的刚性操作，而是要服从人的认识规律，需要一个渐进的较长的持续过程，文化整合效果的显现，在整个企业重组中一般也相应滞后。因而，文化整合的效果如何，重组双方是否已经融为一个具有共同企业目标、价值观和行为规范的事业共同体，往往就成为判定企业重组是否最终完成的标志性参数。通过文化整合，使集团内不同文化经过扬弃、融合、再造，不仅可以将不同的企业紧密联系在一起，以集团统一的发展战略为目标，集团的政策、命令得以贯彻执行，实现经济一体化战略，而且以文化为精神纽带，将集团内的每个员工联系在一起，形成共同的精神理念，产生约束力、凝聚力、向心力，从而促进生产、经营、管理的进步，提高集团竞争力，实现预期规模效益的递增。

二、文化整合应遵循的基本原则

重组企业的文化整合，不是双方原有文化的简单叠加，也不是全部推倒重来。而是对原有文化的扬弃，是在去劣存优基础上，对企业新文化的一次催生再造。在文化整合的过程中，应该注意把握以下原则，

一是坚持求同存异。企业文化相对于技术、组织等而言，更多的属于一种“软”件，它更多体现于人们的行为和观念里，而人们的行为和观念是不可能像“硬”件一样容易达到统一的。在文化整合中保持宽容精神是进行文化整合的前提。惟此，不同文化的人们之间才能相互尊重，才能相互对话、理解，达成共识并加以分享，从而实现可能的融合。不同文化间的宽容，需要企业之间相互尊重，在人格上实现平等。应当本着求同存异的原则，制定具体的策略，尽可能地在不同的文化传统中寻求相似的地方，以此作为新企业文化的起点。

二是坚持扬弃。每一个企业都有自己不同的创业和发展的轨迹，并形成了不同时期的特色文化。要认真调查研究企业变革与发展的历史和现状，认真分析比较企业传统文化与现代企业文化矛盾的焦点和特点，继承传统文化的精髓，抛弃其糟粕，注入现代先进文化的新鲜血液，铸就富于生命力、适应时代发展需要的企业文化。要对企业文化实态进行充分的分析和研究，究竟哪些文化因子是真正的本企业文化的实质性内核，这些内核新的因子对企业发展起推动作用，还是起阻碍作用。或者哪些是起推动作用的文化因子，哪些是对企业发展起阻碍作用的因子，辨识清楚了这些，才能够进行整顿整理，弘扬其优异成分，引入新鲜的文化要素，抛弃其糟粕的部分，并对文化体系进行建设性地构筑。

三是坚持共性与个性相结合。企业文化整合中要正确处理共性和个性的关系，既要充分发挥传统，体现企业的行业性质和经营形态，又要注重企业个性化设计和塑造，要在共性中突出个性。要处理好大集团文化与下属单位企业文化的关系，在坚持共性的前提下体现个性化。要以大集团统一的企业精神、核心理念、价值观念和哲学理念为统领，保持大集团内部文化的统一性、权威性，增强大集团的凝聚力、向心力，树立集团的整体形象。同时，也要看到集团内部各企业的历史、区域、传统等因素的差异和发展的不平衡性，允许下属企业在大集团主体文化指导下，培育和延伸支体文化、特色文化，为下属企业留有展示个性文化的空间。

四是坚持借鉴与创新相结合。世界是开放的，文明是可以共享的。企业是开放的，管理思想和管理科学是可以共享的。企业文化整合不仅要体现企业自身的特色，还要吸纳世界文明，借鉴西方企业管理文化中的科学内容，学习发达国家的先进经营管理经验，借鉴其他企业，尤其是国内外知名企业的文化精华，甚至是竞争对手优异经营思想，并加以吸收创新。所谓创新就是在发扬传统文化的积极成份，剔除和摒弃那些过时的理念、内容和方法的同时，根据实际情况和形势变化，形成与时俱进的企业经营理念，整合梳理出具有本企业特色的、既具有时代气息、又能够保持其核心价值观的历史继承性的企业文化。

三、文化整合的主要内容

企业重组中的文化整合，要依据企业文化的内涵，按照精神，制度和物质三个文化层面展开，主要内容包括，

一是企业精神文化的整合。精神文化的整合，是整个文化整合的核心，又是整个文化整合中难度最大的问题。在文化差异方面，包括重组各方价值观。企业理念、行为方式的整合，在经济环境方面，包括集团内不同行业、地域的企业营销观、盈亏观等方面的整合，在管理方面，包括不同企业关于人才观、分配观、质量观等面的整合等等。要同构精神文化的整合，把原来在不同文化背景下职工的不同价值取向、处世哲理统一在一个价值观体系中，并给职工以心理的约束和行为上的规范。

二是企业制度文化的整合。这实际上是企业整合中的一种意识立法和行为立法。实施企业重组，组织系统发生变化，企业的规章制度、管理模式和管理体制等，也要进行相应的调整和重新确立。还要建立起包括科学决策机制、奖罚分明的激励机制、能上能下的干部考核管理机制等在内的一整套现代企业运行机制，保证管理行为与整合后的企业精神理念的一致性。

三是企业物质文化的整合。企业物质文化是企业文化的物质基础，在企业重组过程中，直观地反映企业的意愿和需求。通过物质文化的整合，能够进一步强化企业员工对精神文化和制度文化的理解。物质文化整合主要包括，重视新产品的开发，提升服务质量和产品信誉，对工作条件、福利待遇、文化娱乐等方面提出新的要求，统一企业标志形象，及时引入CI，加大宣传力度，对品牌文化和环境进行规范设计，推出提高企业形象和美誉度的各种举措等等。

四、文化整合的操作思路

企业文化的建设和培育需要一个循序渐进的过程，不会一蹴而就，应当基于适应管理创新、做大做强的现实要求和实现企业文化融合、实施文化战略的需要，全面启动，重点突破，分步实施。

一是要形成核心。企业的核心领导层既是企业整合的组织者，也是企业文化整合的推动者。特别是对于国有企业之间的整合，在整合同时要及时把党组织健全起来，形成一个有机整体，并通过发挥党组织战斗堡垒作用和党员先锋模范作用，保证企业文化整合的实施。有了这支核心队伍，在整合中遇到的问题就能够顺利解决。

二是要开展培训和理念提炼。重组后的大企业集团往往跨地区、跨行业、跨所有制，在大集团企业文化建设上存在不平衡性，进度不一，差别较大。集团所属各企业要统一围绕大集团的总目标，共同培育大集团的企业精神和核心价值观，开发共同的理念识别系统(MI)，共同塑造大集团良好形象，共同打造大集团品牌，共同培育大集团优秀员工队伍。一面要继承我们民族的、企业的优秀传统文化，另一面要吸纳借鉴当代创新的文化成果，力求与现代企业接轨、与市场经济接轨，坚持“以我为主、兼容创新、独具特色、自成一家”的方针，求精求好，打造企业文化的精品工程，构建大集团文化体系，用统一的企业文化，把大家凝聚在一起，团结在一起，增强认同感、亲切感和自豪感。

三是要实施精细化管理。企业文化建设要管用、好用、实用，就要把精细化管理体现在企业文化建设当中。要推广责任目标(RAM)精细管理，规范和完善生产经营、岗位培训、工作标准、现场员工守则、文明公约、道德行为规范、员工文明礼貌等，并逐渐落实到岗位及现场。力争实现安全、生产、经营、人力资源管理等重要工作的流程再造，特别是构筑起强有力的信息化平台，使资源共享。充分发挥人的潜能和创造性，创建学习型组织，岗位学习型员工，与国际标准接轨，与知识经济接轨，充分营造崭新的企业文化环境。要让全新实用的企业价值观、企业理念、企业精神、企业制度和企业道德规范成为全体员工自觉遵守的行为准则。完善行为养成，在企业、在岗位全面“开花结果”。

四是搞好结合，务求实效。在企业文化建设中，要求真务实，紧密联系实际，办实事，求实效，反对形式主义，避免急功近利。要坚决消除企业文化建设与中心工作“两张皮”现象。要立足企业实际，符合企业定位，围绕中心，服务大局，将企业文化建设与企业的生产经营紧密结合，与企业的改革、发展紧密结合，与实现安全生产紧密结合，与落实科学发展观、注重科技创新紧密结合，与精神文明建设紧密结合，与全面提升企业管理紧密结合。以企业文化建设的不断进步，切实促进大集团的建设和发展，保障员工的合法权益。

企业整合重组不仅仅是两家企业之间的经济行为，更是一种文化行为。企业文化是企业成长的灵魂和血脉，是企业从胜利走向胜利的“法宝”。一个企业经过大规模的改革或创新活动之后，也必须经过文化整合，才能提升到更高的水平。正是在这个意义上，搞好并购重组企业之间的文化整合，显得特别重要。

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